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中国邮政信息化运维定额体系建设研究与实践-邮政科学研究规划院有限公司
点击：时间：2026-04-03
一、案例概况
（一）案例背景
随着移动互联网、物联网、云计算、大数据等新一代信息技术的发展，软件的商业模式和服务模式也在不断革新，向着平台化、网络化、服务化的方向发展，本企业信息化建设也进入了高速发展的时期。
2020年集团所属的科技公司（以下简称A公司）成立后，集团公司总部运维总承包服务项目定向授予A公司承担。在A公司传统运维总承包管理模式下，项目管理关注运维费用实际投入而非总承包服务质量和效率，且依赖于专家经验，无法应对越来越严格的审计及精细化管理要求。因此，本企业有必要尽快基于国家标准的技术思路，充分借鉴相关地方、团队、企业标准，构建更为科学、客观的运维费用评估体系，为信息化建设及持续健康发展保驾护航。
（二）面临的问题
运维总承包项目在预算的编制和审核工作中存在标准不清晰、定额不明确、测算难度大等问题。具体如下：
1.原有运维费用测算方法的量化程度不够，过度依赖经验估算，无法有效界定合理的成本范围，当不同干系人产生分歧时难以有效达成一致。
2.企业内尚未建立科学、完整、统一的信息化项目运维费用度量标准体系，较大程度导致项目编制预算时无据可依、审核效率低下等现象。
3.运维费用度量过程是一个黑匣子，过程难以追溯，导致相关预算编制的科学性、一致性不强。
4.缺乏与同行业的运维费用测算方法、基准数据对标，无法有效规避审计风险。
（三）案例目标
明确运维费用定额标准，建立一套适合企业的运维费用定额体系，满足“优流程、定标准、明定额、建制度”的工作要求。
运维费用测算模型覆盖企业成品软件、硬件、机房基础设施、云平台、定制化应用软件等全领域。
二、实施过程
（一）实施难点
信息技术运维成本度量是企业运维管理重要环节之一。由于运维服务具有无形性、易逝性等特点，信息技术运维费用如何度量是长期以来一直存在的难题。
A公司运维人员数量众多、工作任务繁重，加之运维人员技术水平参差不齐、缺乏统一的工作标准，实际运维成本难以测量。信息化运维工作专业性强、类型多样，同时运维服务标准化程度不高，测算模型的建立面临困难。
（二）实施组织
图1 运维费用定额体系建立流程图
运维费用定额体系的建立流程见图1，包括内外部调研访谈、历史数据采集分析、运维度量模型构建、运维度量模型验证和运维流程制度编制五个环节。具体如下：
1.内外部调研访谈
（1）内部调研访谈
为确保运维费用定额体系科学合理可用，对A公司各技术条线开展了多轮线上线下调研访谈，对集团的运维现状、管理需求、运维费用估算与报送流程等进行了全方位分析， 为后续建立定额标准体系奠定了基础。并结合现状和特点开展研究与应用实践工作，给出后续工作策略及改进建议，初步确定工作计划及数据采集范围。
调研内容主要包括组织架构（重点与运维工作相关的处室）、人员构成（自有和外包）；运维项目的主要类型及特点、运维工作主要内容；非典型运维工作内容及工作量占比，如运营支撑、业务数据处理、零星开发等；当前运维工作量报审流程及估算方法；影响运维工作量的主要影响因素，如系统规模、服务级别要求、接口数量等；集团总部与A公司在运维工作量估算过程中存在的较大争议点；自动化运维工具使用情况等方面。
（2）外部调研访谈
查阅研究运维服务相关的国家、行业、地方标准以及制度性要求文件，参考中国软件行业基准数据。赴规模体量、IT服务模式与本企业高度相似的国有企业进行现场调研，了解运维成本计算方法，采集费率数据。
2.历史数据采集分析
从A公司运维人员数量、工作内容划分等维度入手，从“可量化”“可计算”的角度进行梳理筛选。在遵循现有标准方法和规则的基础上，对集团所涉及的运维项目进行细化分解，将集团内部所有系统设备及对应的技术类项目全部纳入“集团资产”项目清单；围绕各业务板块实际情况和不同维度指标数据采集方式等相关内容进行探讨，为后续建立健全运维费用定额标准体系打下基础。
设计数据采集表，对选定的历史项目收集项目特征、工作量、费用等相关数据，并进行统计分析。通过6轮数据采集、更新、确认，梳理了运维资产，并对历史数据进行行业对标分析。
历史项目数据，包括项目名称、资产类型、系统建设费用、资产数量、资产原值、运维人数、实际工作量（自维和外包）、非典型运维工作类型及工作量占比、各类调整因子等。
采集项目类型，包括定制化开发软件、成品软件、硬件和基础设施、云平台以及使用集团云平台的非集团统建应用系统。
对采集的企业实际数据、与行业数据进行对比分析，得到不同类型信息化资产运维费率的合理范围，同时在保证不超出行业区间范围的前提下，可兼顾集团历史及现实情况。
3.运维度量模型构建
基于国家标准《信息技术服务 运行维护 第7部分：成本度量规范》和行业优秀实践，经过对集团软硬件资产规模、资产原值、历年运维费用等历史数据进行多轮核查与验证，综合考量了行业对标数据、企业软硬件资产原值数据和运维费用数据。结合企业实际业务运行情况、信息化建设发展趋势和数据中心软硬件设备运维费用的特点，进行多维度分析建模，构建了企业运维费用定额模型。
（1）明确运维服务工作内容
典型运维服务工作内容包括：定期巡检及健康检查服务，故障诊断服务、故障抢修和紧急响应服务，备件返修和更换服务，硬件维修服务，备件/备品保障服务，系统补丁更新、升级，性能分析及调优服务。
（2）搭建“规模-成本”的度量模型
基于国家标准和行业优秀实践，总结出影响信息化运维费用的核心要素，例如运维对象规模、系统差异性等。按照“规模-成本”的模式进行度量模型的搭建，各类运维服务项目的规模主要包括：基础设施、硬件、成品软件等的规模为台套数量、采购原值；应用软件的规模为开发费用等。四类具体度量模型如下：
基础设施运维度量模型
基础环境运维服务是对保证信息系统正常运行所必需的电力、空调、消防、安防等基础设施的运维。包括机房电力、消防、安防等系统的例行检査及状态监控、响应支持、故障处理、性能优化等服务。基础环境运维服务的对象包括供配电系统、发电机系统、精密空调系统、新风系统、防雷接地系统、消防系统、视频监控系统、门禁系统等。
基础设施运维费=基础设施资产原值×基础设施运维费率。
硬件运维度量模型
硬件运维服务是指对硬件设备的例行检查及状态监控、 响应支持、故障处理、性能优化等服务。硬件运维的对象包括：主机设备（PC服务器、小型机和大型机等）、存储设备、安全设备以及网络通信设备。
硬件运维费=主机设备资产额×主机设备运维费率+存储设备资产额×存储设备运维费率+网络设备资产额×网络设备运维费+安全设备资产额×安全设备运维费率。
软件运维度量模型
软件指采用信息技术手段及方法，依据需方提出的服务级别要求，对其所使用的信息系统运行环境、业务系统等提供的综合服务。软件运维的服务内容包括对软件（包括基础软件、支撑软件、应用软件等）的功能修改完善、性能调优，以及常规的例行检查和状态监控、响应支持等服务。
应用软件运维费用=Σ应用软件建设费用×应用软件运维费率
成品软件运维费用=外包费用+自维费用
其中，外包费用=Σ成品软件单套运维单价×数量
自维费用=外包费用×比例
云平台运维度量模型
云服务产品大多都具备非常高的可靠性和自动化程度，云端基础设施的存在，让运维从传统的偏硬件服务器、偏物理机房的日常繁琐工作中逐步解脱出来，更多地基于云在软件层面，进行资源分配、部署、监控、调整。而云上高质量、高可用的服务，也能避免重复建设，且使资源可收放自如，大大减轻底层机房运维、基础架构运维负担。
云服务提高了应用软件的运维效率，改变了传统运维的形态。云平台的运营维护费用与接入云的应用软件规模是强相关的，因此建议将云平台的运营维护费用最终转化成软件运维，即从接入云平台的应用软件运维费中抽一定的比例算作云平台运维费。云平台服务的驻场服务、现场技术支持服务建议结合市场价格，参考历史数据和专家经验综合测算。云平台本身软件质保服务主要依赖于市场采购价格，所以建议直接采用市场询价法。
云平台运维费=软件质保服务费+现场技术支持服务费+驻场运维服务费+云平台运营维护费
软件质保服务费：市场询价法。
现场技术支持+驻场运维费：结合市场价格，参考历史数据和专家经验综合测算。
云平台运营维护费=接入云的应用软件运维费用×云平台比例，其中云平台比例可参考企业历史数据和专家经验综合测定，经测算本企业云平台比例约为10%-15%。
4.运维度量模型验证
基于建立的各类运维费用测算模型，对各运维项目的历史数据进行验证分析，并对模型进行优化调整，以保证新方法的有效性和可落地执行。
为验证模型的适用性，运用2023年运维费用测算数据、2022年历史运维费用数据与运维费用定额测算结果进行交叉验证，进一步优化完善定额模型，经与相关单位多轮沟通，最终就定额测算模型及测算结果达成一致意见。经验证优化后的运维费用定额测算模型，充分考虑了行业对标和企业特点，一方面可以与企业历史运维费用数据较好拟合，另一方面在预测后续年度运维费用方面较为精准，适用于企业运维总承包费用测算。
5.运维流程制度编制
根据管理需求，制定了详细的运维费用预算管理制度，明确了预算编制、审批、执行、调整等各个环节的流程和要求。规范了预算管理的流程，包括部门申报、财务审核、公司领导审批等环节，确保预算的准确性和合理性。制度明确了各部门在预算管理过程中的职责与义务，形成了职责清晰、协同高效的工作机制。
在编制预算中，使用标准化工具进行预算需求编制，提高项目资产和运维需求清单的采集效率。不仅明确项目需求和费用估算，并且对所需要的人力资源和技术资源的组织计划进行审查，同时确认项目实施方案是否合理（包括自主运维和分包运维划分建议、分包服务控制要点等）。
对预算执行情况进行实时监控，建立常态化监督检查机制，每个月根据实际情况及时调整预算方案，确保预算的灵活性和适应性。开展面向系统终端用户的运维服务满意度调查，同时建立满意度调查发现问题的跟踪解决机制。
三、实施成效
（一）建立覆盖全领域的测算模型，标准化管控流程
建立了覆盖软件、硬件、基础环境设施、云平台等全部领域的标准化运维测算模型，费用定额公开，测算全过程透明，全节点可追溯，满足了高质量管理需求。在企业范围内建立“统一技术标准、统一数据口径、统一计量单位”的运维费用计算体系，实现运维费用指标体系和计算方法的标准化、一致化。
（二）构建面向市场的运维费用零基预算体系，助力三个转变
构建了面向市场的运维费用零基预算体系，根据公司内部预算管理相关制度要求，建立运维费用预算管理制度，制定年度运维费用预算编制方案，明确相关部门在预算编制过程中的职责和义务，规范工作流程和方法。全面推进“三个转变”，即由“被动管理”向“主动管理”、由“事后监管控制”向“事前控制防范”、由“单一指标考核”向“过程评价考核+结果运用”转变，进一步增强了项目管理的系统性和科学性。
（三）实现全系统的定额数字化，赋能管理水平提升
通过各阶段的数据沉淀和积累，经统计分析,预测各项运维目标达成的可能性, 建立本企业的组织级过程基线,满足管理层对项目准确估算和有效控制的期望，不仅能使管理者了解现状、预测未来、科学决策，还可以传导管理期望，树立优秀标杆，激发团队积极性和主动性，更好地完成各项战略目标。
四、客户评价
该项目建立了一套适用于本企业的运维费用定额体系，覆盖企业成品软件、硬件、机房基础设施、云平台、定制化应用软件等全领域，满足“优流程、定标准、明定额、建制度”的工作要求。
该项目应用于2023至2024年运维总承包运维费用的预算审核，解决了本企业运维总承包合同核定存在的预算测算难度大，标准不清晰等问题。保障信息化运维工作的有效支撑，创新了软件投资价值管理，测算软件90余套,硬件2万余套，评估周期缩短约70%，节约投资约10-15%，累计节约资金几千万元，全面提升了企业IT领域运维成本度量的数智化水平。
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